重新认识功能饮料的千亿蓝海市场

　　本文是发表在销售与市场上的一篇文章，也许是巧合，文章发表后两三个月，听说很多企业都对功能饮料市场有兴趣，纷纷请策划公司探讨进入方案。
　　
　　笔者从项目运营的角度，想给这些企业的建议是，放弃对高营业额和高利润的不切实际的幻想，老老实实的从一线的市场调研开始，认认真真了解终端、经销商、消费者、竞品的市场状况，研究透这个市场后，才进入。
　　
　　否则，这些新进入的企业，就会像康师傅、广粮、健力宝出的功能饮料一样，过于自信或者短视，倒在成功的前夜。这些是数千万、乃至上亿的亏损而得来的血汗教训，希望对后来者有点益处，减免不必要的损失！
　　
　　一、农夫山泉 VS 可口可乐——两种策略之争农夫山泉最近有点烦。近几个月来，农夫山泉因为深陷“抄袭门”风波，与可口可乐的恩怨频频见报。事情的起因是：可口可乐前两年推出了一款高端的功能饮料“酷乐仕维他命获得”，而去年底农夫也推出类似包装的“力量帝维他命水”。可乐方面认为农夫的行为涉嫌不正当竞争，并指责农夫一再偷换概念，可乐强调其包装装潢受到法律保护，而农夫方面一再否认包装侵权。
　　
　　“酷乐仕维他命获得”现有6种口味，分别是火龙果、柠檬、热带柑橘、双倍香橙、多样水果、蓝莓石榴枸杞，每种口味的饮料颜色也都不一样。农夫山泉的“力量帝维他命水”也有6种口味，售价3.9-4.5元左右，该产品于今年初上市。两款产品均为500毫升，单从包装瓶的外观造型等方面看，确实有一定相似度。
　　
　　但是以笔者的经验，在实战当中，要判断一款饮料是否抄袭另一款饮料，难度不小。两款饮料的外观设计就算判定区别不大，但是否侵权需要根据哪一方先拥有相关专利而定，而非产品上市的时间先后，而一款包装专利的申请认定也至少需要1-2年时间，其间如果有人提出异议，时间又会延长。何况，饮料瓶身只要稍作修饰，就可以绕开外观专利，这也是农夫山泉敢于强调自己不是“山寨产品”的原因。
　　
　　从当前的两者纷争来看，农夫山泉和可口可乐代表了的两种营销定价策略：高价撇脂策略与低价渗透策略。
　　
　　高价撇脂策略——新产品上市之初，将新产品的价格定得较高，在短期内获取高额利润。这就像从牛奶中撇取脂肪等营养精华一样，所以称为“撇脂定价”策略。优点是：价格在上市初期定高一点，留有调整价格策略的余地，使企业在市场竞争中居主动地位。酷乐仕在实战中也是如此操作的，之前曾三次调价，由15元／瓶降至9.9元／瓶，再到现在的6.9元／瓶。
　　
　　可口可乐在推广方式上也围绕撇脂策略展开：专为“酷乐仕”打造了类似嘉年华形式的体验店——“闪店”。这个店只在酷乐仕产品进入的城市开设，不会长期存在，一般只开设一个多月的时间。店面的设计，没有固定、统一的样式。在悉尼，它是充气帐篷的样子；在北京，则在店门口摆放了一辆宝蓝色的MINI，车内精心堆满了五颜六色的酷乐仕产品，店内的装饰元素用了很多四方的盒子形状，取义北京“四合院”的四四方方；在香港，它被开设在中环苏豪区的唐楼里，李安的《色戒》曾在这一带取景，外貌古朴的唐楼与其他城市的时尚“闪店”形成反差；在美国，酷乐仕与热门电视剧《Gossip Girl》合作，成为Gossip Girl的必备饮品。Gossip Girl出入的场所在曼哈顿上东区，与她结交的是上流贵族的公子哥、千金女。
　　
　　农夫山泉则采取了与可口可乐相反的策略：低价渗透策略——新产品上市之初将价格定得较低，吸引大量的消费者，迅速占领市场，取得较高的市场占有率，又能给其他潜在竞争者设置入市的成本壁垒。渗透定价需具备以下条件：市场需求显得对价格较为敏感，即产品的需求弹性大，低价会刺激市场需求迅速长。企业的生产成本和经营费用会随着生产经营规模的增加而下降。渗透定价的缺点是：入市初期，定价较低，投资回收期长；企业在市场竞争中价格回旋余地不大。目前，农夫的力量帝基本没有降价空间了。另一方面，如果农夫山泉能绕开外观专利，低价抢占市场，可口可乐的高价如意算盘基本就打不成了，所以才会跟农夫急上了。
　　
　　可口可乐和农夫山泉都应该是心知肚明，目前的局面，其实有利于双方提升各自产品的知名度。而可口可乐方面则强调了自身是正宗饮料，为适当的高价赢取了空间，也顺便教育了消费者。农夫则可以强调自己产品物美价廉，继续抢夺更多中低端消费者。
　　
　　农夫应该是从柠檬饮料上吸取了教训。当年农夫第一个大力度推出柠檬饮料“柠檬C100”，走中高端路线，但是娃哈哈、天喔作为跟随者，以低价跟进，抢夺了不少市场份额。特别是娃哈哈的“Hello C”，依靠通路优势，销量反而整体超过了农夫的C100。
　　
　　农夫山泉在业内向来是以走差异化路线和靠新闻式炒作闻名，定价上也大多是采取高价撇脂策略。但是，农夫的很多差异化创新产品反而输给了以跟随模仿和低价闻名的娃哈哈。这一次，农夫山泉也学娃哈哈开始走跟随和低价渗透路线，真是令人感慨。
　　
　　二、重新认识功能饮料市场——千亿蓝海大蛋糕其实，农夫山泉和可口可乐的争端背后，表面是两种策略之争，更深层还隐藏着一个不为外人所知的秘密——那就是两者都看好功能饮料这个巨大的蓝海蛋糕。
　　
　　中国的饮料市场从改革开放以来走过了六个阶段：碳酸饮料阶段、瓶装水、茶饮料、果汁饮料、功能饮料、凉茶为代表的植物草本饮料。
　　
　　功能饮料在国家新颁布的《饮料通则》中的标准称呼为特殊用途饮料，指通过调整饮料中营养素的成分和含量，或加入具有特定功能成分以适应某些特殊人群需要的饮料制品。该品类包括了运动饮料、营养素饮料和其他特殊用途饮料。
　　
　　第一类，营养素饮料，指的是“添加适量的食品营养强化剂，以补充某些人群特殊营养需要的饮料”。也就是说，届时诸如“脉动”、“激活”等添加了维生素、矿物质或氨基酸的饮料只能称为营养饮料了。
　　
　　第二类，运动饮料，指营养素及其含量能适应运动或体力活动人群的生理特点的饮料，比如健力宝。
　　
　　第三类，其它特殊用途饮料，指为适应特殊人群的需要而调制的饮料。
　　
　　功能饮料行业最早是由80年代健力宝电解质运动饮料带动起来（很不幸的是，到现在很多人都认为健力宝是碳酸饮料，导致其价格无法提升），90年代中红牛的加入使市场又继续成长，接着是2003年非典时期脉动的异军突起。2008年的北京奥运会、2010年的广州亚运会、2011年的深圳大运会，连续的利好因素。
　　
　　但是王老吉的营销太成功，凉茶品类增长更猛，掩盖住了功能饮料的发展势头。但近年来，红罐王老吉的租赁方——加多宝，因为品牌租赁问题与广药王老吉纷争不断，以及企业自身推广部与销售部的摩擦，导致销量停滞不前。功能饮料又重新回到各饮料企业决策层的视野中。
　　
　　脉动预计今年的销售额会逼近20亿，达能开始打算把脉动拆分出来单独运营。红牛这两年的营业额估计在50亿元左右。整个市场容量目前已经超过100个亿，功能饮料的竞争相对不如其他饮料品类激烈，毛利相对也更高。
　　
　　目前，中国功能饮料的人均消费量每年仅为0.8公斤，而世界-全球品牌网-人均消费量每年接近8公斤，10倍的差距，表明了功能饮料是个稳定成长的大蓝海，未来很可能会是近1000亿的蓝海大蛋糕。不过，需要提醒大家的是，功能饮料的技术壁垒和对配方口感的要求，相对其他饮料会高一点。之前，康师傅、娃哈哈、农夫山泉等饮料巨头在2003非典年推出各自的功能饮料子品牌“劲跑”、“康有利”和“激活”、“尖叫”，这三者的渠道控制力、企业实力整体都强于乐百氏，但是都无功而返，配方口感是失利的重要因素。
　　
　　最典型的失败案例是康师傅的“劲跑”，上市前根本没有做口味测试，或者没有在人体运动时刻的大量出汗和失水状态下做口味测试，“劲跑”的口感非常甜，运动时喝起来又腻又难以下口。康师傅常常会抱着短期跟随，以低价和通路优势抢占市场的心态，之前是跟随燕京啤酒集团旗下的九龙斋推出了酸梅汤，大获成功，并反超九龙斋的销量。康师傅最近又跟随统一集团出了一款冰糖雪梨饮料。娃哈哈的心态也是非常类似，只是当初“康有利”的包装和口感比“脉动”差了不止一个层级。
　　
　　三、行业现状：一牛当先与群牛乱舞笔者整理了目前国内市场上的主要功能饮料品牌，对整个行业的竞争态势略加分析，暂时可以把功能饮料分为三大阵营。
　　
　　第一阵营领军企业自然非红牛和脉动莫属。红牛是全行业的老大，脉动是瓶装功能饮料的第一名，行业的老二。红牛的零售价在5.8-6.5元，具有国际化高端品牌形象，成功塑造了补充能量的产品定位，品牌知名度和美誉度高，但是品牌认知度有待加强。笔者以前曾专门跟红牛的品牌经理讨论过类似问题，对方也认为红牛的消费者中很多是没有具体购买原因的随意性购买，长期会导致消费者流失和销量不稳定。脉动则针对年轻运动一族，包装、传播都突出时尚与运动，品牌定位精准，是瓶装功能饮料的领导者，甚至在超市中推出了1.5升的大瓶装。两者已经占据全行业60％以上营业额。
　　
　　第二阵营的有：健力宝、力保健、葡萄适、宝矿力水特、魔力氨基酸、日加满力水等。
　　
　　健力宝是国内最早的运动饮料品牌，知名度、美誉度高，但是后期延伸太多品类，导致消费者心智中品牌认知混乱，没能形成良好的品牌定位。健力宝旗下有很多不错的功能饮料产品，如：A8、爱运动，但没有长期坚持推广，资源分散。前年健力宝曾经想抢红牛的份额，推出一个250矮罐包装的“元动力”，零售价比红牛还贵。今年又新推出一款凉茶新品，该产品毫无特色可言。
　　
　　笔者研究过国内外的众多品牌延伸案例，得出的结论是——品牌延伸产品如果想抢品牌定位产品的市场份额，那么零售价格需要更低，渠道利润更高，广告投放反而不太需要。
　　
　　宝矿力是日本功能饮料第一名，魔力氨基酸、维体分别是日本麒麟和三得利的旗下产品。宝矿力在品牌宣传上强调自己是补充身体流失水分的运动饮料，其赞助了很多中国体育项目的国家队，运动饮料的品牌形象获得了很多忠实消费者。魔力氨基酸和维体则较局限在华东市场。这些日本品牌的优势是产品配方和口感不错，劣势则是输在不了解中国市场，决策慢、失误多。
　　
　　第三阵营就是数量众多的各个区域小品牌，特别是很多取名“＊牛”的，如：冰牛、瓶装红牛、狂牛、赛牛、斗牛士、虎力士等，大多只存活在二三线市场，味道和颜色模仿红牛。但是它们代表了一大批类似的跟风饮料，无品牌战略可言，以终端低价和给渠道高利润而存活。这些小品牌靠切割细分市场，针对部分小众人群，在特殊渠道销量不错。比如虎力士在物流市场销量非常大。
　　
　　四、未来发展探讨——营销战略升级功能饮料一方面是蓝海市场，竞争不如其他饮料品类激烈，但另一方面导致该品类内部的营销方式很多还比较粗放。所以从整个市场未来发展来判断，营销升级是必经之路，不过每个品牌的具体营销升级对策，需要因地制宜，对症下药。如果只是给出一些模棱两可、泛泛而谈的建议，反而会误导了企业的决策。
　　
　　笔者从三个阵营中，各选出一个代表品牌来针对论述，便于把观点讲透。
　　
　　1、红牛——渠道战略升级以红牛为例，一方面需要更多软文的传播，加强消费者对红牛饮料中功能利益点的有效认知，以支持品牌的高溢价，维护高端品牌形象。另一方面，更需要对渠道和终端进行战略升级。
　　
　　以前，红牛“功能饮料”这一特殊的品类属性，导致了消费群体的小众化。因此，在终端陈列上与可乐、冰红茶等大众饮料随处可见的生动化陈列方式截然不同，红牛仅仅对重点终端进行了选择性投放。但是，随着市场发展和目标消费群体的扩大，红牛只靠以前控制的为数不多的销售终端，销量提升显然会越发力不从心。
　　
　　红牛需要重新梳理自己的终端结构，强化目标终端的定位和管理，重视加权分销率，增加活跃终端的占比。同时，应转变原有的粗放型的终端的管理方式，真正实现销售终端的不断深化、分销能力地不断增强。
　　
　　红牛升级之前的终端管理，是比较粗放的，基本只能管理到批发部这个层级；而没有像两乐、康师傅、王老吉这样把终端精准分类，对士多店、小超市等终端疏于管理，导致业务员的惰性，也导致对大经销商、广告投放、促销政策的依赖性很大。
　　
　　结果是有些终端店被业务员拼命压货，而有些店因为销量不够拿不到促销政策，甚至某些销量好的店还会缺货，公司的很多资源也会被业务员巧妙的占为己有，有限的营销资源无法实现效益的最大化。
　　
　　当终端管理升级后，后续的促销政策、推广活动都会更有针对性，红牛公司也能有效地监督到60％以上的终端，在投入费用没有大幅上升的前提下，销量依然实现稳步增长。
　　
　　此外，为了真正实现终端深耕，红牛也可以向当年的健力宝学习。健力宝被统一收购后，总部要求所有基层以上干部都要跟随销售部到一线去拜访终端、向士多店推销饮料。如此，不仅加强了其他部门对销售部的理解，减少以后的沟通成本，也加强了对终端的深耕细作和分销能力的提升（可惜健力宝这一方式未能长期坚持）。
　　
　　2、健力宝——品牌战略升级健力宝首先是缺乏系统的品牌定位战略，使得公司在各种产品的开发、广告投入上举棋不定，导致向消费者传达的品牌信息混乱不清。
　　
　　多年以来健力宝既想成为碳酸饮料的领导者，占领大众市场，与两乐一争高低；又想成为运动饮料的品类霸主，造成品牌定位摇摆不定，长期以来陷入与两乐的价格战，而不能像红牛、葡萄适等，突出自身的功能特点，打价值战。
　　
　　当健力宝的品牌资产投入不能有效积累，品牌价值自然逐渐下降，品牌给予旗下产品的推动力明显减弱，品牌核心竞争能力越来越小，长期以往就使得品牌不断老化。很多年轻一代的媒体从业者都不知道健力宝是运动饮料，误认其是碳酸饮料，更不要说大众消费者了。
　　
　　笔者对健力宝的品牌战略升级建议——重新聚焦运动饮料品类，让健力宝成为运动饮料品类的品牌代表，同时担负起集团母品牌的重任。
　　
　　健力宝作为集团品牌，为其他品牌担保和背书，比如“健力宝—＊＊子品牌”，但是要把健力宝的字体缩小，放在标签的顶部或者底部，形成搭配。新品next？爱运动的标签设计上应该把健力宝几个字缩小，放在顶部或底部，比如放在“净含量500毫升”的旁边，效果更好。
　　
　　集团应该聚焦主推健力宝品牌，让消费者认识到健力宝是运动饮料，以及产品的功能性特点，再利用健力宝母品牌做背书，推一些更高毛利的子品牌。
　　
　　品牌升级的最好传播方式是终端生动化。笔者建议健力宝放弃电视广告，强化售点等终端传播的作用。终端的生动化陈列，既是最好的广告载体，也是一种强有力的提升销量的武器，这一点健力宝需要向葡萄适学习。葡萄适被统一集团租赁后，在终端的铺货率提升得很快，终端生动化执行到位，最终销量大幅度提升。
　　
　　3、虎力士——流寇式作战升级为游击战但是，笔者并不赞成其他品牌的功能饮料去学红牛的终端升级方式。脉动或许可以学学红牛的终端升级，像虎力士、冰牛这样的众多跟风品牌，应该从流寇主义式作战，升级为游击战。历史上，许多流寇主义的农民战争没有成功，主要原因就是无巩固的根据地。当年李自成号称有农民军百万，但是在兵力不多的清军和吴三桂联合下，节节败退，最终被不起眼的地主武装给杀掉。试想，当初李自成哪怕有一个守得住的根据地，再联合各地的农民军，肯定还有机会东山再起。三国时期，魏、蜀、吴三方都不能统一天下，就是各自有强大的根据地，退可守，进可攻。
　　
　　所以，游击战的作战原则，很重要一条就是找一块可以守得住的游击根据地。这个根据地可以是地理意义上的小，也可以是行业意义上的细分，甚至可以是性别、年龄、品类等其他意义上的细分。
　　
　　在功能饮料市场，要想战胜红牛，几乎是不可能的。但是在广州的物流市场和批发市场，虎力士成功地做到这一点。虎力士用极低的代价，在很小的区域一个月就能销售成千上万箱饮料，获得可观的利润。冰牛在西北市场，销量也比较稳定。如果虎力士在广东乘胜追击，把省内主要的物流市场和批发市场都攻占下来，就会建立一个相对牢固的根据地，而且具有战略上的意义。冰牛则可以在某些城市或者聚焦某个省，强化对渠道和终端的控制力，使自己成为局部区域的领导品牌。健力宝多年来销量不断下滑，内部纷争不断，但是因为之前全国建立了几个牢固的根据地，才能维持徘徊在目前十多个亿的销量，否则就真的很危险了。